Cómo llegué a liderar productos
No llegué al liderazgo de producto a través de una carrera dentro de una estructura corporativa.
Llegué de manera independiente, haciéndome cargo de problemas complejos y llevándolos hasta una solución real.
Llegué de manera independiente, haciéndome cargo de problemas complejos y llevándolos hasta una solución real.
Mi forma de abordar estos problemas se formó mucho antes de trabajar en tecnología. Crecí en un entorno donde el esfuerzo y la responsabilidad no eran opcionales, y desde muy joven desarrollé un fuerte interés por entender cómo funciona el mundo: los sistemas, las ideas y las relaciones entre personas.
Estudié periodismo no para escribir más, sino para aprender a observar, sintetizar y comunicar. Con el tiempo entendí que lo que más me atraía no era el texto, sino la capacidad de dar forma a información compleja a través de estructuras, imágenes y decisiones claras. Esa manera de pensar es la que hoy aplico al diseño y liderazgo de productos digitales.
De la incomodidad con la estructura al diseño de sistemas
Desde temprano sentí incomodidad con la estructura tradicional del trabajo asalariado. No por falta de compromiso, sino por una sensación de desperdicio: de tiempo y de energía. Simplemente lo consideraba no optimo, pensé que por fuera podía hacer más cosas, aprender más.
Busqué la independencia antes de tener todas las herramientas para sostenerla, y eso me costó caro. Hubo asociaciones fallidas, decisiones mal ejecutadas y una empresa que quebró. No lo menciono como épica del error, sino como aprendizaje real: la libertad sin estructura es solo improvisación.
Aprender que crear no basta: hay que sostener
Con los años entendí que el verdadero desafío no era crear cosas, sino mantenerlas vivas.
COMPENDIO —la empresa que dirijo desde hace más de diez años— no es importante porque nació como una startup edtech, sino porque sobrevivió, iteró, se corrigió y generó valor sostenido en el tiempo. Un producto no se valida en el lanzamiento, sino en su capacidad de adaptarse, sostenerse y seguir siendo útil.
UX como método, no como giro
UX no fue un cambio de carrera, sino una formalización.
Cuando decidí certificarme y trabajar desde el método, encontré un lenguaje para algo que ya venía haciendo de forma intuitiva: observar, estructurar, priorizar y decidir. UX me dio orden, rigor y un marco para conectar investigación, diseño e implementación sin fricción.
Crecer no siempre es avanzar
También aprendí que no todo crecimiento es progreso.
Expandir equipos, sumar socios o escalar rápido puede ser destructivo si el sistema no está preparado para sostenerlo. Hoy trabajo con un modelo deliberadamente simple: yo lidero y me rodeo de aliados estratégicos. Menos ruido, más foco. El producto también es el modelo de trabajo.
Liderar productos es diseñar decisiones
Este enfoque se consolidó especialmente en proyectos de alta complejidad, como el SGV.
El desafío no era solo diseñar una solución, sino liderar decisiones: alinear actores, sostener conversaciones difíciles, priorizar lo viable por encima de lo ideal y asumir el ownership completo del resultado. No desde el poder, sino desde el criterio.
Un outsider con experiencia real
Aún me considero un outsider del circuito tradicional del producto digital. No vengo de productos B2C masivos ni de métricas públicas de conversión.
Vengo de contextos reales, con restricciones reales, clientes reales y consecuencias reales. Y creo que eso se nota en cómo trabajo.
No busco convencer a nadie. Prefiero contar mi historia con honestidad y dejar que quien la lea decida si esta forma de pensar y liderar es valiosa para su proyecto.